Ledningsgruppsutveckling
Ibland är det lite dimmigt på toppen av våra organisationer. Ledningsgruppen blir då en plats där alla är trevliga men inte så kreativa och effektiva. LG-mötena behandlas nästan som en liten paus från "den riktiga verksamheten" av intelligenta avdelningschefer eller enhetschefer med högt engagemang i att leda sina egna.
Detta var just fallet med en ledningsgrupp jag arbetade med. Jag hade träffat chefen i ett annat sammanhang, där han hört mig föreläsa om psykologisk trygghet. Han tog in mig som konsult i sin högt uppsatta ledningsgrupp, och frågade om jag som psykolog kunde "ta temperaturen" på den psykologiska tryggheten. "Jag tror att det är bra." sa han "Alla är väldigt trevliga och säger att vi har det så bra i vår ledningsgrupp, samtidigt är jag van att få mer mothugg och diskussioner. Tycker verkligen alla hela tiden att mina förslag är så fantastisk bra, undrar jag ibland." Jag som konsult har inte en termometer för psykologisk trygghet, men många konkreta övningar som kan utveckla samarbetet och öppenheten i gruppen.
Vi kom fram till ett upplägg tillsammans, och chefen gjorde även vissa förberedelser genom att förankra beslut i styrelsen. Upplägget bestod av två tillfällen à en och en halv dag samt en uppföljning på en halv dag. Då arbetade vi bl.a. med att klargöra gruppens uppdrag och med metoder för att öka den psykologiska tryggheten. Vi använde modellen "Din otränade muskel" som finns med i boken "Led med känsla" och som är ett verktyg för att lära känna varandra och organisationen bättre. Gruppen leddes att identifiera de mest brinnande frågorna för dem som ledningsgrupp och sedan, uppdelade i sub-grupper, arbeta med dessa frågor, både då vi sågs och mellan gångerna. Jag gjorde ett upplägg som uppmuntrade modiga, öppna samtal, och vi reflekterade öppet över processen som gruppen genomgått under arbetet. Efter gång två reflekterade chefen: "Nu har något hänt, det märks att jag får mer självständiga tankar från cheferna och nya saker vi borde arbeta med framåt har lyfts. Det är nog så att den psykologiska tryggheten har ökat."
Ofta rekommenderar jag en ledningsgruppsutveckling som sker vid tre tillfällen utspridda över ca ett år. De två första tillfällena ligger närmare varandra i tid och det sista fyller funktionen av uppföljning och vidareutveckling av det man kommit fram till tidigare. Upplägget arbetas fram med dig som chef eller ett team och baseras på var ni är som grupp och vilka saker ni redan arbetat med tillsammans. Det är viktigt att cheferna är redo att arbeta praktiskt när vi möts. Även om det kommer lite teoripass här och där, är det viktiga ert arbete tillsammans och att få syn på hur ni fungerar, och vad ni skulle tjäna på att finjustera. Ibland startar insatsen med intervjuer av samtliga deltagare i gruppen, ibland inte.
Skola
I skolorna växer våra framtida ledare. Genom att hjälpa de unga att äga sina känslor är vi med och formar Sveriges framtid.
Många skolor brottas med olika svårigheter och personalen gör ett ovärderligt jobb. På denna skola var rektorn utbränd efter både hot mot skolan/personalen och hotfulla beteenden mellan elever på skolan. Insatsen upplägg planerades i nära samråd med skolans kuratorer. De nya fyrorna var i fokus, då det ofta var mycket oro just i övergången till mellanstadiet med större klasser och nya klasskompisar. Vi samlade eleverna under två halvdagar, 50 stycken åt gången. Vi inledde med en föreläsning i helgrupp kring grundkänslorna och överskott och underskott av dessa. Detta är ett budskap som engagerar unga som gamla och som är lätt att förstå: om du har överskott på ilska, rädsla, skam eller sorg så är det svårt att ha nyfikenhet på lektionerna. Eleverna delades sedan in i samtalsgrupper. Varje grupp leddes av en lärare tillsammans med antingen EHT-personal eller mig och min kollega.
Men låt oss backa ett steg. Innan dessa halvdagar kunde genomföras, hade vi workshops med all involverad personal, så att lärare och EHT-personal fick möjlighet att ställa frågor och komma med idéer kring upplägget. Efter tre tillfällen ( à två halvdagar) med barnen på skolan lämnades upplägget över till skolans personal som arbetade vidare med det. Målet med detta konkreta sätt att hjälpa barnen med strategier för känslokontroll, är högre nyfikenhet och koncentration på lektionerna och bättre måluppfyllelse. Samtidigt får all personal som är involverad ett gemensamt, enkelt språk att tala med barnen om känslor på. Detta koncept kan användas både i äldre och yngre åldrar. Budskapet anpassas efter åldersgrupp. Insatsen var mycket uppskattad, och bl.a. berättade EHT-personalen om hur de fått hjälp av workshoparna för att stötta eleverna när de mådde dåligt.
Inom skolan arbetar jag både med rena föreläsningar och tillsammans med er som personal för att stötta elever till bättre mående som i detta fall. Skolans lärandemål hindras alltför ofta av att eleverna mår psykiskt dåligt eller bara har svårt att koncentrera sig på lektionerna. Genom föreläsningar, kompletterade med arbete med elever i grupper och uppföljning tillsammans, når ni målen i större utsträckning. Lär er hur man kan öka nyfikenhet i skolan genom att ge kunskap och redskap att hantera överskott på jobbiga känslor.
Låter detta intressant för dig och din skola? Vill ni ha ett kostnadseffektivt sätt att arbeta långsiktigt med frågorna? Genom e-learning plattformen kan ni tillsammans leda liknande workshops med barnen. Antingen med coaching-stöd av oss eller på egen hand. Vill ni att vi kommer till er skola och startar upp er går det naturligtvis också bra! Kontakta Frida för frågor och en kostnadsfri konsultation.
Kris
Även i Döda havet finns det något att utvinna. Leran från botten anses hjälpa svåra hudåkommer såsom psoriasis.
Mitt nästa exempel är från en av alla skolor jag stöttat där skolan tragiskt nog blivit en arena för dödligt våld.
I detta fall tog jag med en konsultkollega som arbetade med förvaltningsledningen, medan jag tog mig an rektorer och skolpersonal. Jag blev inkallad efter den akuta fasen då rektorerna stod inför den kanske största utmaningen: att få verksamheten att återgå till det normala. Personalen var missnöjd med att det tidiga stödet mest riktats till ledningen. Därför bokade vi snabbt in workshops för all personal – från lokalvårdare till rektorer. Workshopen innehöll både information om normala traumareaktioner och gemensamt arbete med utvecklingsfrågor för skolan. Jag faciliterade första workshopen själv, och fick med tiden hjälp av rektorerna som lärde sig de olika metorderna vi använde oss av. Personalen fick reflektera två och två eller tre och tre i olika konstellationer. Det fanns gott om energi för att ta arbeta framåt och på detta sätt "skapa mening ur det meningslösa" som Viktor Frankl talar om. Det är viktigt med sorgritualer när något traumatiskt hänt, men om arbetet avstannar och fokus under en längre tid på arbetsplatsen blir sorg, så kan detta snarare bidra till mer psykiska besvär än om man vågar tala om det som skett för att sedan dra lärdomar av processen.
Skolan gick vidare med goda resultat, och som alltid i de exempel jag beskrivit var det ödmjukande för mig att ha fått vara med och stötta skickliga chefer – i detta fall i en särskilt utmanande situation.
Coaching
Stormiga känslor kan kännas som ett hav med potential att dränka oss.
Coaching kan ibland hamna lite fel om man endast utgår från chefens egna känslor/uppfattningar eller ett test byggt på självskattning. Ofta har jag därför utgått från en personlig spegling. Då intervjuar jag chefen själv samt ca fem personer runt chefen om chefens styrkor och svagheter och gruppens utmaningar, innan jag startar en coaching.
Ett exempel på detta var en chef inom sjukvården, som hade sömnproblem och oro kring arbetet. Hon var osäker på att hon gjorde ett tillräckligt bra jobb. Efter den personliga speglingen, som visade att hon var mycket uppskattad och enligt flera andra – inklusive hennes chef – gjorde hon i själva verket tre personers jobb. Coachingen handlade därför om att ge henne redskap att hantera sina känslor. Efter coachingen sa hon "Innan kändes det som att jag styrdes av mina känslor. Nu är jag medveten om dem, men med hjälp av min inre kompass kan jag välja hur jag agerar och tvivlar inte på mitt eget omdöme. Jag har ett helt annat lugn."
Personliga speglingar har Frida god erfarenhet av efter att bl.a. ha gjort 17 stycken med olika generaldirektörer för svenska myndigheter. Ibland är feedbacken mest positiv, som i detta fall, ibland kan svidande kritik komma upp blandat med uppmuntran. Men i båda fallen ger det en god grund för en coaching som leder till motivation och verklig förändring i rätt riktning för chefen.
Ledarutveckling i grupp
Vid ett tillfälle fick jag en förfrågan från en kund att ge individuell coaching till tre nya chefer, som efter en omorganisation hade fått liknande tjänster. Jag föreslog att vi skulle ha gemensamma workshops istället, där de fick dela erfarenheter och stöta och blöta saker tillsammans, där jag gav chefstöd i grupp. Kunden nappade på förslaget, och tillsammans kom vi fram till ett upplägg med 4 tillfällen á 3 timmar. En av cheferna uttryckte till en början lite skepsis då han gärna fått enskild coaching.
Programmet växte fram efter gruppens behov. Det bestod både av coachingsessioner då de coachade varandra, teorigenomgångar och övningar. Detta skapade mervärde för organisationen då cheferna efter våra träffar kunde forstätta att stötta varandra på liknande sätt. Vi pratade bland annat om hur man skapar inre motivation hos personalen och sig själv, och arbetade med frågor som var specifika för organisationen ifråga. Cheferna fick även tala om hur de tog upp saker med varandra om skav mellan enheterna skulle eskalera. Och det skav som redan fanns där, fick de hjälp att samtala kring. Chefen som var lite skeptiskt till en början, uttryckte med tiden sin djupa tacksamhet för upplägget.
Avdelningschefen fick goda rapporter från gruppen, samtidigt som hen blev medveten om saker de som ledningsgrupp behövde arbeta med. Därför utökades uppdraget till en ledningsgruppsutveckling och coaching av avdelningschefen. Insatsen formades följsamt efter behovet hos kunden.